產(chǎn)品家族的構(gòu)筑應(yīng)當(dāng)比具體的產(chǎn)品設(shè)計置于更加優(yōu)先的位置，并依次來指引產(chǎn)品設(shè)計的方向。產(chǎn)品家族與產(chǎn)品系列有關(guān)，但完全不同于產(chǎn)品系列，是產(chǎn)品系列的有機集合，重在“有機”，而不是無機的簡單捆綁。


什么是“產(chǎn)品家族”？


為什么“產(chǎn)品家族”必須先行于產(chǎn)品設(shè)計之前予以系統(tǒng)設(shè)計？


1.目前的困局與根源


“產(chǎn)品家族”是指一家企業(yè)或一個品牌旗下所有產(chǎn)品的集成包。那么，為什么要有這樣一個集成包，而不能僅靠一個或幾個獨立的單件產(chǎn)品呢？原因在于人在居家、辦公或公共空間中的行為是復(fù)雜的和動態(tài)的，功能不是單一的，單件產(chǎn)品不能滿足所有需求，需要不同產(chǎn)品進行組合并共同來滿足需求，這在一定程度上對應(yīng)的是家居企業(yè)目前通用的所謂“產(chǎn)品系列”的概念。

在同一個功能空間內(nèi)，除了功能的全面響應(yīng)外，還需要視覺上的整體協(xié)調(diào)，這就是風(fēng)格調(diào)性，家居企業(yè)在傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品系列通常是基于這樣的意圖來設(shè)計的。但傳統(tǒng)的產(chǎn)品系列，由于風(fēng)格的鎖定，受眾群體也同時給固化和窄化了。


為了迎合其他的消費群體，家居企業(yè)的習(xí)慣做法是增設(shè)一個產(chǎn)品系列。然而，問題又來了，那就是增設(shè)的一個系列滿足的依然是某一個小眾群體。于是，為了迎合更多的消費群體，就開發(fā)更多的產(chǎn)品系列。這樣，在不知不覺中產(chǎn)品系列就越來越多，企業(yè)的產(chǎn)品線就越來越寬，導(dǎo)致的后果首先是生產(chǎn)系統(tǒng)不堪重負，其次是庫存產(chǎn)品與半成品急劇增加、流動資金占用越來越嚴(yán)重，由于人機料法環(huán)等影響因素的頻繁變化品質(zhì)的不可控性也越來越突出。同時，這個問題還會沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游和下游兩端蔓延，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本的不斷增加與終端的日益紊亂，從而使競爭力急劇下降。


然而，負面的連鎖反應(yīng)不但遠未結(jié)束，而還只是剛剛開始。


由于產(chǎn)品系列在風(fēng)格上的固化，無法適應(yīng)市場的變化，那就需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品來謀求生存和發(fā)展。原有的老產(chǎn)品要不斷淘汰和迭代，然而，卻總是藕斷絲連，因為老產(chǎn)品食之無味、棄之可惜，企業(yè)往往就選擇保留或先不下決心去處理，慢慢拖在那里，那么問題也依然在那里，只是采用“鴕鳥心理”不愿正視而已。另一方面，如果老產(chǎn)品被砍掉，那么就連同它的成功要素一起被廢除，而新產(chǎn)品又要為其不成熟度埋單。


很多企業(yè)在這樣一個基礎(chǔ)上盲目地進行所謂的精益生產(chǎn)管理和信息化工作的鋪設(shè)，不是說精益生產(chǎn)和信息化不重要、不要做，而是首先需要在專業(yè)基礎(chǔ)上予以理順并建立邏輯，否則無異于在沙灘上建大廈，毫無根基，最終唯一的結(jié)果就是轟然倒塌。原因很簡單，成千上萬完全不同的零部件在每一道工序上需要多少次加工切換？調(diào)機、上料等輔助時間要多少？生產(chǎn)效率怎么能夠提得起來？而且，新的產(chǎn)品及其零部件還在不斷涌現(xiàn)，什么都定不下來，怎么去嫁接ICT等技術(shù)手段？今天接上了明天又變化，怎么辦？因此，事實上，系統(tǒng)越先進問題就越大，而不是相反。有些人說現(xiàn)在不是有智能化柔性生產(chǎn)嗎？這些問題不是都可以柔性生產(chǎn)來解決嗎？要知道柔性犧牲的是效率，是不得已而為之的手段，剛性才是大規(guī)模制造的效能支柱和低成本保障。


所以，這是一個繞不過去的坎，必須解決，如果不去解決就沒有出路。


很多企業(yè)以前還能活著，那是因為大家都沒做好，而現(xiàn)在再這樣下去就不會再有機會了。有些企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，愿意聽取我們的意見，所以就走得很好，如有一家知名的實木家具企業(yè)內(nèi)部就有一條規(guī)則，那就是如果某一個產(chǎn)品系列月銷售額低于1000萬元就視作不成功，就會毫不猶豫地砍掉。當(dāng)然，這還不是我們倡導(dǎo)的理想終極手段，但已經(jīng)是一種進步。反觀有些企業(yè)，甚至更多做不大的企業(yè)，年銷售額只有一兩個億，但產(chǎn)品系列卻有十幾個、二十幾個，這樣的企業(yè)未來不被市場淘汰還能淘汰誰？這樣說可能會觸到一些企業(yè)的痛處，但不痛是不會被重視的，刺穿膿包才能好得快，冷暖自知。


2.應(yīng)該怎么做


要學(xué)會做減法！


但絕對不是簡單粗暴地減，做了減法后對終端需求的響應(yīng)能力不但不能削弱，還應(yīng)當(dāng)大幅度提升。


這能做到嗎？當(dāng)然可以！但這首先需要的是戰(zhàn)略性思維，而不是就事論事，不能只在看得見的地方考慮，也不能只在中間想問題。


Step  1


第一步，也是最重要的前提是“定位”，而定位還要依次進行企業(yè)定位、品牌定位和產(chǎn)品系列定位，即從戰(zhàn)略到宏觀再到微觀進行逐級定位。


企業(yè)定位可能會涉及到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與資本運作，因此不在這里討論。現(xiàn)在我們只從行業(yè)與專業(yè)的角度討論問題，所以只在品牌定位上作為切入點。


所謂定位，就是在三維空間中確定你的坐標(biāo)，點狀思維、線性思維和平面思維都不足以解決問題，必須是立體的。三維空間有三個坐標(biāo)軸，即X軸、Y軸和Z軸，對應(yīng)家居企業(yè)定位的三對坐標(biāo)極性要設(shè)定，一般情況下可以設(shè)為價格軸（從低價位到高價位）、風(fēng)格軸（從古典到現(xiàn)代）和產(chǎn)品線軸（從單一產(chǎn)品到一體化解決方案）。